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2016年6月19日至20日,由浙大管院睿华创新管理研究所(以下简称“睿华所”)主办,华营管理培训协办的2016睿华夏季论坛在杭州黄龙饭店顺利召开。此次论坛围绕《华为组织变革》讨论稿的各个章节内容进行...

2016年6月19日至20日,由浙大管院睿华创新管理研究所(以下简称“睿华所”)主办,华营管理培训协办的2016睿华夏季论坛在杭州黄龙饭店顺利召开。

此次论坛围绕《华为组织变革》讨论稿的各个章节内容进行讨论:首先由撰写书籍的作者汇报相应章节的主要逻辑框架及发现;然后邀请一位该领域学者和一位华为前高管对该章节进行点评;最后所有与会者进行集体讨论。睿华所希望通过与国内外知名学者与华为前高管的交流与探讨,提升《华为组织变革》一书在实践和学术上的双重价值。

华为国际咨询委员会顾问田涛先生、华为前财经管理部副总裁彭志军、华为公司前市场部高管范厚华先生、华为公司前财经体系干部部部长宋海兵先生、华为公司前装备开发中心总监李奕概先生和浙江大学管理学院吴晓波院长、澳大利亚新南威尔士大学商学院Peter Murmann教授、西交利物浦大学国际商学院院长陈靖涵教授、中欧国际工商学院忻榕教授、芬兰阿尔托大学商学院Carl Fey教授、首尔国立大学Jaeyong Song教授、坦普尔大学福克斯商学院Ram Mudambi教授以及浙江大学管理学院张钢教授、郭斌教授、黄灿教授、谢小云教授、Frans Greidanus教授、Douglas Fuller教授、杜健副教授、吴东副教授、王颂老师等师生参加了本次论坛。

论坛伊始,华为国际咨询委员会顾问田涛先生和浙江大学管理学院院长吴晓波教授为本次夏季论坛致辞。随后,Peter Murmann教授对华为组织变革书稿的总体概况进行了介绍,包括研究动机、潜在价值和目标定位等。

浙江大学管理学院院长吴晓波教授致辞

第一部分由管理学院博士生赵子溢汇报以“经营管理团队(EMT)与组织变革”为主题的内容,总结了二者之间共演的五个机理。对此,华为国际咨询委员会顾问田涛先生进一步提炼内容,将华为EMT的管理和决策机制总结为“适度集权和有限民主”,表现为基于中央集权的大平台(人力资源与财务资源的集中运用)和分布式的运营决策。西交利物浦大学国际商学院院长陈靖涵教授则建议用更翔实的材料揭示高管团队是如何参与变革、保证变革实施、和控制变革过程的,及高管团队本身的动态转型。

第二部分由郭斌教授分享“华为国际化进程”的内容。在此基础上,华为公司前市场部高管范厚华先生从客户定位、市场定位、产品维度三方面进一步梳理了华为国际化的演进过程。

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芬兰阿尔托大学商学院国际商务Carl Fey教授点评到,在国际化的议题中,读者往往最先关注其背后的动机,同时还可能好奇华为的国际化经验对于其他企业来说有什么特殊性和适用性。他还认为,华为如何克服往日中国企业的“负面形象”、被越来越多的国际市场客户接受也是一个值得讨论的议题。此外,华为公司前财经体系干部部部长宋海兵先生建议要明确“国际化”的定义,并认为国际化不仅仅是市场或业务方面的,也是管理和文化方面的,或人员方面的进程。

第三部分由王颂博士介绍“华为人力资源体系变革”,揭示出华为如何通过建立和改革职位体系、薪酬体系、任职资格体系等方式培养人才,支持企业快速发展。华为公司前财经体系干部部部长宋海兵先生认可了课题组对人力资源变革的阶段划分,但是对每个阶段的命名和侧重点表达了自己的看法。

随后,中欧国际工商学院忻榕教授提出,仅仅以规模增加作为解释华为人力资源变革的因素尚显薄弱,她建议采用一个聚焦的视角和整合框架分析每个阶段不同维度的变化。

第四部分由黄灿教授汇报“华为财务管理变革”的有关内容。坦普尔大学福克斯商学院Ram Mudambi教授建议需要对财务和会计做一个明确的界定与区分。另外,华为前财经管理部副总裁彭志军先生归纳了华为财务管理的核心,即以业务为主导,以财务为监督。同时,他还补充到,华为财务体系变革与内部控制体系密不可分,可以进一步补充公司反贪腐的具体举措,使整个故事更加完整、连贯。

6月20日的议程从华为的集成产品开发(IPD,integrated product development)变革开始。首先由来自澳大利亚新南威尔士大学的Peter Murmann教授介绍IPD变革这一章节的内容。Murmann教授认为,华为进行IPD变革的动机是快速高效地解决当时在产品开发中遇到的问题。其核心思想是如何服务于整个客户群体而不是单个的客户,如何建立跨职能团队等。其重点特征之一是为产品开发的流程化工作模版,从而严格控制产品开发的六个阶段。而IPD变革的成功离不开华为创始人任正非的坚持;华为以客户为中心的长期导向也是华为顺利实现IPD变革的重要原因。

来自首尔国立大学的Jaeyong Song教授根据自己的研究经验对本章节进行了点评。Song教授认为,华为是中国的最佳企业之一,其组织形式与变革值得更多的企业学习和借鉴。他认为,睿华所撰写中的书籍首先需要具有一个能够包络总体的概念框架。他曾参与《三星之道》一书的写作,在该书中,他使用了悖论管理系统(paradox management system)一词来概括三星的管理之道,而三星的巨大突破正是来源于其良好地解决了组织面临的三种悖论。针对此章节,Song教授认为,还需要更多突出华为IPD的与众不同之处,通过更多的对比研究,增强该章节的管理学启示和学术意义。

华为前高管、IPD变革团队成员李奕概也对本章进行了点评。他认为解构华为的IPD从横向看是跨部门团队的协同一致,从纵向看是华为的质量控制文化。同时,李奕概先生对华为的“先僵化”进行了进一步的解读,“先僵化”的内容并不是指完全遵照华为外部顾问的意见,在“先僵化”之前,IPD的变革团队已经与顾问进行了数轮讨论与内部访谈,并在外方顾问的指导下开发出相应的流程与模版。所以“先僵化”的内容是华为内外部专家同时开发出的模版,而不是对先进管理知识原封不动的照搬照抄。华为IPD变革如何影响了企业文化的问题还有待进一步的研究。

接下来,吴东副教授按照结构-操作-绩效(S-C-P)的框架介绍了华为研发管理(R&D)变革的相关内容。华为将每年收益的10%投入到研发活动中,可见其对研发的重视程度。吴东副教授将华为的研发管理变革分为五个阶段:始于没有研发的代理商阶段;非正式的研发团队;中研部的设立;在IPD变革指导下,战略规划部门-中研部-中试部的联动;再到2011年起建立2012实验室,专注于面向未来的基础研究。

李奕概先生认为华为的研发体现了华为是一个流程性的组织,而IPD使华为实现了从单一型产品开发到平台型产品研发的转变,对共性技术进行平台式研发是华为值得关注的特点之一。另外,抓住市场机会窗口和确保技术水平与质量之间需要一种动态的平衡,华为的研发团队如何克服在技术情结文化和技术的价值实现中寻找平衡还需要进行深入探讨。

前飞利浦亚洲研究院总裁、浙江大学恒逸讲座教授、浙江大学知识产权管理研究所联合所长Frans Greidanus认为,研发部门不是一个独立的个体。研究华为的研发变革,需要注重其研发战略与企业战略的联动;也需要关注研发部门与市场部门和客户之间的关系。另外,我们还需要理解研发团队内部的组织形式;以及华为如何通过海外扩张来实现知识和技术的转移;华为如何实现开放式创新等问题。

第三部分由黄灿教授汇报华为的知识产权管理的变革。华为-思科的诉讼案作为华为知识产权变革的重要分水岭。华为在知识产权方面具有很强的战略意识,而知识产权正是制造型企业的核心竞争力。华为的例子说明,后发高科技制造型企业如果想要成为行业领导者必须重视知识产权的管理,设立相关知识产权组织机构,并增强企业的动态能力是企业实现长期发展的必经之路。

Frans Greidanus教授认为,知识产权的管理需要数量与质量并重,其具体管理的内容需要关注。另外,知识产权部与研发部门之间的互动值得深入的探讨。李奕概先生认为,知识产权管理一直是华为工作的重点之一,其动机来源于企业的内外两个方面,从内部来讲,增强专利的申请与管理能够提高项目的竞争力,节省专利许可费,争取到公司内部的投资;从外部来讲,日益增加的专利费也是企业不得不进行知识产权管理的改革。

第四部分,创新基地博士李盈汇报了华为集成供应链体系的变革。华为的供应链体系变革从集成性供应链演化为全球性供应链体系,华为建立了五大采购中心以及五大供应中心来实现全球的供应,全球性的集成IT系统将复杂的供应链系统简化,提高了信息处理与供应链流程协同的效率。

来自杜克大学的Arie Lewin教授对供应链部分和全书作出点评,他指出,我们经常可以从组织设计中寻找到一些奇妙的意外发现。华为的组织变革不仅仅是组织各环节的变化,而是组织能力与组织流程的共同演化。系统化地研究华为的变化,还需要建立一个可行的逻辑框架,探讨在组织的各方面变革中,战略结构、流程、和领导力的体现;以及变革思想与实际执行之间的不断交互。此外,研究需要在变革的表象之下更进一步,研究激励华为不断演进的更深层次的独特原因。

论坛最后,浙大管院院长吴晓波教授为两天的讨论作出总结。他指出,随着中国企业的成长,中国的管理哲学与西方的管理实践中存在许多冲突。而华为柔性地解决中西方冲突,并在冲突和矛盾中中不断地实现进步,值得更多中国企业去借鉴。两天的论坛使我们进一步地理解了华为变革的运作方式以及我们研究存在的不足之处。接下来会首先建立一个逻辑框架协调所有的章节,进行自我批判与审视,综合此书所坚持的核心价值以及外界给出的建议和批评,不断地完善撰写中的书籍,力图对相关学术界和实践界作出贡献,为实现一个更健康的商业世界作出努力。

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